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摘录：南京财经大学图书馆 更新日期:2017年06月16日 14:29 类别:图情天地 总浏览:4719
“在一场大变革期间领导密歇根大学完全是另外一回事——它有点像一辆失控的汽车在冲向悬崖时要控制住轮子一样。”说这话的是密歇根大学前校长杜德斯达特博士。
他是一位非常有战略眼光的高等教育战略家，曾于1988年至1996年间任密歇根大学校长。
作为美国公立研究型大学“旗舰”密歇根大学的掌门人，他上任之后不仅立即加快组织和实施“密歇根振兴计划”这样以多样性提升为目标的全球化时代研究型大学文化品格再造之宏伟蓝图，而且将创建“媒体联合体”作为实现其数字化大学梦想的突破口和实验场。
在密歇根大学的信息化建设和数字化改造上，杜德斯达特下大力气做了一个具有重大前瞻性和强烈试验色彩的项目，当初叫媒体联合体，后来更名为杜德斯达中心。他觉得大学的数字化变革没有现成的经验可以借鉴，因此得在试验中进行探索。试验怎么入手？他认为要从图书馆的改造入手。
密歇根大学新校区有一个图书馆建了10年都没建完，他上任后，马上着手改造这个图书馆，把传统图书馆改建成一个数字化的工作区域，集教学、科研、服务和管理一体化，为工程、建筑与城市规划、音乐、艺术四个学院服务。尽管这四个学院同处一个校区，且其专业活动都有很大的相似性，但长期以来相互之间却缺乏有效的合作与互动。而杜德斯达特则通过媒体联合体把它打通了，给这四大学科的交叉合作提供了一个先进的技术平台。“媒体联合体”由此诞生。
这个媒体联合体不仅设备先进，而且还创造了一套全新的管理机制。
让我们来看看“媒体联合体”里面都有些什么？它拥有全美一流的硬件条件和基础设施，共拥有六十万册图书、一个展览馆、一间高级可视化实验室、一间虚拟现实实验室、一套先进的视讯会议系统、多个视音频工作站、五百多个电脑工作站以及其他大量的信息技术终端设备，Wi-Fi无线网络覆盖到联合体的每一个角落，是当时美国最大的多媒体中心之一，可以说是集20世纪九十年代中期高等教育信息化建设成果之大成于一身，初步具备了创造一个数字化大学之雏形的物质与技术基础。
硬件建设只是基础，在此基础上的服务创新以及相应的管理与运作体制和机制的创新与保障更为重要。媒体联合体在一开始就拥有一套独特的管理与运作机制。在建制上，“媒体联合体”独立于密歇根大学所有院系，直属于教务长办公室，这就使其能够避免受到来自各院系的不必要干扰。联合体在管理上遵循“共同治理”的方针，由三位联席主管共同负责日常工作并直接向负责信息技术的副教务长报告，这三位主管分别来自图书馆、信息技术网络和“数字媒体共享空间”三大系统。为了有效地保证相互之间的通力合作，切实实现大学各服务体系的整合，三大系统的所有工作人员都在同一个地方办公，并定期召开联席会议和联谊活动。此外，“共治”理念最集中的体现是媒体联合体还专门设有学生顾问委员会，负责学生团体与联合体的沟通，并参与联合体的管理，从而切实保障了以学生为中心的理念得以贯彻实施。
以课程教学与学术科研资源的数字化为依托，媒体联合体对大学公共服务体系与教学科研的集成与创新进行了探索，改造了传统的“信息共享空间”(Information Commons)，创造了一个基于先进信息技术与数字媒体的真正的“学习共享空间”(Learning Commons)——“ 数字媒体共享空间”(Digital Media Commons)。“信息共享空间”是传统图书馆与信息技术的整合，它是对图书馆服务进行技术改造和集成以使其适应一个高度数字化的资源与服务环境。尽管它借助于信息技术创造了一个图书馆资源利用的“一站式”环境，但在本质上还是一个以技术为本位、以图书馆为中心的模式。
“媒体联合体”的成功不仅为密歇根大学的信息化建设和数字化改造积累了丰富的经验而且还与其他战略举措一道为整个密歇根大学全面的战略转型奠定了比较坚实的物质技术基础。随着改革的深入，杜德斯达特深切感受到高等教育，尤其是研究型大学的变革，最重要的任务是变革机制，创建一种适应21世纪需要的研究型大学新范式。这同样也没有前路可循，因此他不仅在担任校长期间制定和推动了以“愿景2000”和“愿景2017”为骨干构成的密歇根大学战略转型之两步走战略，而且还在卸任校长之后启动了“新千年计划”的研究，致力于对研究型大学新范式的试验探索。
他是一位非常有战略眼光的高等教育战略家，曾于1988年至1996年间任密歇根大学校长。
他认为，在信息技术的浪潮中，研究型大学再也不能像以往那样高枕无忧了，它已经处于一场无声袭来的危机之中，而如何在课程教学、科学研究、社会服务和行政管理模式上充分利用当代信息技术的优秀成果，吸收和借鉴商业性高等教育机构的先进经验，构建一个适应信息化和全球化时代要求的高等教育公共服务体系，并以此带动密歇根大学教学、科研和管理机制的整体创新，正是他提议并创建的“媒体联合体”肩负的重要使命，并把它打造成为一块研究型大学数字化改造的试验田和创新策源地。
作为美国公立研究型大学“旗舰”密歇根大学的掌门人，他上任之后不仅立即加快组织和实施“密歇根振兴计划”这样以多样性提升为目标的全球化时代研究型大学文化品格再造之宏伟蓝图，而且将创建“媒体联合体”作为实现其数字化大学梦想的突破口和实验场。
在密歇根大学的信息化建设和数字化改造上，杜德斯达特下大力气做了一个具有重大前瞻性和强烈试验色彩的项目，当初叫媒体联合体，后来更名为杜德斯达中心。他觉得大学的数字化变革没有现成的经验可以借鉴，因此得在试验中进行探索。试验怎么入手？他认为要从图书馆的改造入手。
密歇根大学新校区有一个图书馆建了10年都没建完，他上任后，马上着手改造这个图书馆，把传统图书馆改建成一个数字化的工作区域，集教学、科研、服务和管理一体化，为工程、建筑与城市规划、音乐、艺术四个学院服务。尽管这四个学院同处一个校区，且其专业活动都有很大的相似性，但长期以来相互之间却缺乏有效的合作与互动。而杜德斯达特则通过媒体联合体把它打通了，给这四大学科的交叉合作提供了一个先进的技术平台。“媒体联合体”由此诞生。
这个媒体联合体不仅设备先进，而且还创造了一套全新的管理机制。
让我们来看看“媒体联合体”里面都有些什么？它拥有全美一流的硬件条件和基础设施，共拥有六十万册图书、一个展览馆、一间高级可视化实验室、一间虚拟现实实验室、一套先进的视讯会议系统、多个视音频工作站、五百多个电脑工作站以及其他大量的信息技术终端设备，Wi-Fi无线网络覆盖到联合体的每一个角落，是当时美国最大的多媒体中心之一，可以说是集20世纪九十年代中期高等教育信息化建设成果之大成于一身，初步具备了创造一个数字化大学之雏形的物质与技术基础。
硬件建设只是基础，在此基础上的服务创新以及相应的管理与运作体制和机制的创新与保障更为重要。媒体联合体在一开始就拥有一套独特的管理与运作机制。在建制上，“媒体联合体”独立于密歇根大学所有院系，直属于教务长办公室，这就使其能够避免受到来自各院系的不必要干扰。联合体在管理上遵循“共同治理”的方针，由三位联席主管共同负责日常工作并直接向负责信息技术的副教务长报告，这三位主管分别来自图书馆、信息技术网络和“数字媒体共享空间”三大系统。为了有效地保证相互之间的通力合作，切实实现大学各服务体系的整合，三大系统的所有工作人员都在同一个地方办公，并定期召开联席会议和联谊活动。此外，“共治”理念最集中的体现是媒体联合体还专门设有学生顾问委员会，负责学生团体与联合体的沟通，并参与联合体的管理，从而切实保障了以学生为中心的理念得以贯彻实施。
以课程教学与学术科研资源的数字化为依托，媒体联合体对大学公共服务体系与教学科研的集成与创新进行了探索，改造了传统的“信息共享空间”(Information Commons)，创造了一个基于先进信息技术与数字媒体的真正的“学习共享空间”(Learning Commons)——“ 数字媒体共享空间”(Digital Media Commons)。“信息共享空间”是传统图书馆与信息技术的整合，它是对图书馆服务进行技术改造和集成以使其适应一个高度数字化的资源与服务环境。尽管它借助于信息技术创造了一个图书馆资源利用的“一站式”环境，但在本质上还是一个以技术为本位、以图书馆为中心的模式。
“媒体联合体”的成功不仅为密歇根大学的信息化建设和数字化改造积累了丰富的经验而且还与其他战略举措一道为整个密歇根大学全面的战略转型奠定了比较坚实的物质技术基础。随着改革的深入，杜德斯达特深切感受到高等教育，尤其是研究型大学的变革，最重要的任务是变革机制，创建一种适应21世纪需要的研究型大学新范式。这同样也没有前路可循，因此他不仅在担任校长期间制定和推动了以“愿景2000”和“愿景2017”为骨干构成的密歇根大学战略转型之两步走战略，而且还在卸任校长之后启动了“新千年计划”的研究，致力于对研究型大学新范式的试验探索。
（摘自《中国教育和科研计算机网 》2009年11月18日）
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